Beschreibung
Produktdetails
Einband
Gebundene Ausgabe
Erscheinungsdatum
April 2008
Abbildungen
mit zahlreichen Abbildungen 23 cm
Herausgeber
Werner PepelsVerlag
Symposion PublishingSeitenzahl
644
Maße (L/B/H)
23,6/17,8/5,3 cm
Gewicht
1250 g
Auflage
2. überarbeitete Auflage
Sprache
Deutsch
ISBN
978-3-936608-87-8
Die Vertriebsaktivitäten stellen sich zunehmend als Engpass für den gesamten unternehmerischen Erfolg heraus. In Zeiten von Käufermarkt und Verdrängungswettbewerb ist der effektive Durchgriff auf Abnehmer entscheidend. Das Drehen an anderen betrieblichen Stellschrauben findet dort ein Ende, wo das Drehmoment im Vertrieb nicht mehr auf den Boden gebracht werden kann.
Dieser Entwicklung trägt die Wirtschaftspraxis zunehmend Rechnung. Ohne Vertriebserfahrung ist kaum mehr eine nachhaltige Karriere in Unternehmen möglich. Immer mehr Vertriebsspezialisten finden sich auch in Führungspositionen der Geschäftsleitung. Und die Bezahlung von Vertriebsbeauftragten übertrifft meist die anderer Funktionsträger.
In seltsamem Widerspruch zu dieser fundamentalen Bedeutung des Vertriebs für den Geschäftserfolg steht das angeschlagene Image des Vertriebs. Immer noch wirken die Ausläufer des Hard Selling der 1970er Jahre nach, die Vertrieb mit zweifelhaften Verkaufstechniken in Verbindung bringen. Vielfach werden Vertriebsaktivitäten in Unternehmen auch glattweg abgelehnt. Immer noch ist die Meinung verbreitet, die Produktqualität spräche für sich selbst und die Produkte suchten sich schon ihre Kunden. Diese Ansicht wird aber bereits deshalb zurückgedrängt, weil Unternehmen, die diese Meinung vertreten, allmählich vom Markt verschwunden sind.
Aber auch in der internen Organisation finden sich vielfältige Widerstände gegen Vertriebsaktivitäten. Dies kommt etwa in der unklaren Zuordnung dieser Funktion innerhalb der Aufbauorganisation zum Ausdruck. Hier finden sich alle möglichen Kompromisslösungen, statt dem Vertrieb den Primat einzuräumen, der ihm aufgrund seiner wirtschaftlichen Bedeutung gebührt.
Denn Vertrieb ist die einzige Funktion im Unternehmen, die nachhaltig Geld hereinholt. Alle anderen Abteilungen sind gut im Verplanen von Budgets und im Fordern von mehr Geldmitteln. Dass dieses Geld allein von Vertriebsmitarbeitern unter zunehmend widrigen Bedingungen am Markt bei kritischen Kunden eingesammelt werden muss, wird dabei häufig übersehen. Jedes Unternehmen kann notfalls ohne bestimmte Abteilungen überleben, ohne Vertrieb wird es bereits kurzfristig insolvent.
Nun sind aber die Vertriebler im Einzelfall nicht ganz unschuldig an ihrer Unterbewertung. Denn allzu verbreitet gibt es noch die »Hochdruck- und Schulterklopf-Verkäufer«, die mit aufgekrempelten Ärmeln und platten Witzen auf Kundenfang gehen. Dies ist angesichts zwischenzeitlich hoch professionell arbeitender Beschaffungsabteilungen anachronistisch. Es ist vielmehr dringend geboten, der Einkaufsseite mehr professionelle Leistungen im Verkauf gegenüber zu stellen.
Als problematisch stellt sich dabei auch heraus, dass viele Personen sich im Vertrieb eingesetzt sehen, die aufgrund ihrer Kompetenzstruktur dort nur unzureichend beschäftigt sind. Für Erfolge im Vertrieb kommt es sicher auf Fach- und Methodenkompetenzen an, ganz zentral sind jedoch Sozial- und Individualkompetenzen. Während Erstere im Rahmen der Personalentwicklung bei Fehlen notwendig nachgeschult werden können, sind Letztere durch Trainings kaum hinreichend vermittelbar. Wer nicht das Persönlichkeitsprofil zum Verkäufer von Haus aus mitbringt, wird sicher nicht erfolgreich sein – daher wird ihm die Arbeit keinen Spaß machen, er wird frustriert sein, an sich zweifeln und keine Erfolge verzeichnen. Eine Abwärtsspirale mit verhängnisvollen Folgen setzt ein. Wer hingegen die Kompetenzstruktur eines Verkäufers hat, wird Spaß an seiner Arbeit haben, Sicherheit gewinnen und erfolgreich sein – eine Aufwärtsspirale, die alle beeindruckenden Verkäufer auszeichnet.
Beide Personenkreise werden jedoch von den Inhalten dieses Bandes profitieren. Neu- und Quereinsteiger im Vertrieb erhalten wichtiges Rüstzeug für den vertrieblichen Alltag, Fach- und Führungskräfte verfeinern mit diesem Wissen ihren Auftritt.
Vorwort
Stellenwert des Vertriebs
Beziehungsmanagement als zentraler Erfolgsfaktor
Planung im Vertrieb
Vertriebssteuerung
Vertriebsmanagement und Controllingfunktionen
Vertriebscontrolling und -budgetierung
Elemente der strategischen Absatzkontrolle
Elemente der operativen Absatzkontrolle
Gewerbliches Beschaffungsverhalten
Trade Marketing
Distribution von Dienstleistungen
Besonderheiten im internationalen Absatz
Nutzung alternativer Absatzformen
Herausforderungen der Multi channel distribution
Der Direktvertrieb im Business-to-Consumer-Bereich
Nutzung der Potenziale im Online-Vertrieb
Produktkataloge und digitale Alternativen
Absatz über Marktveranstaltungen
Absatzhelfer
Formen und Funktionen des Indirektabsatzes
Key-Account-Management
Franchising als Form des Kontraktmarketing
ECR: Efficient Consumer Response
Data-Mining und Data-Warehouses
Leseprobe:
Stellenwert des Vertriebs (Werner Pepels)
Jedes Unternehmen hat ein substantielles Interesse daran, Strategien umzusetzen, mit denen es am Markt erfolgreich agieren kann. Hierzu stehen im Einzelnen die Marketinginstrumente der Produkt- und Programmpolitik, der Preis- und Konditionenpolitik, der Kommunikations- und Identitätspolitik sowie, hier relevant, der Distributions- und Verkaufspolitik (Absatz) zur Verfügung, die in einem Mix abgestimmt werden. Zur Distributions- und Verkaufspolitik gehört auch der Vertriebskomplex. Absatz ist derjenige Teil des Marketings, der sich mit der planvollen Verfügbarkeit und systematischen Übergabe von Leistungen an den Markt befasst.
Der Begriff Vertrieb beinhaltet demgegenüber enger nurmehr das Umfeld zur unmittelbaren Herbeiführung der Tauschakte, also der Akquisition von, der Interaktion mit und der Nachbereitung bei Kunden. Vertrieb ist damit derjenige Teil des Absatzes, der sich mit konkreten Transaktionen zur Leistungsverwertung befasst.
Der Begriff Verkauf ist noch enger ausgelegt, er bezieht sich allein auf den unmittelbaren Vollzug der ökonomischen Interaktion im Tauschakt. Ihm fehlt somit der Episoden übergreifende Anspruch. Allerdings darf diese Darstellung, die der Konzeption des vorliegenden Handbuchs zugrunde liegt, nicht darüber hinweg täuschen, dass die Verwendung der Begriffe häufig vergleichsweise unsensibel und eher wahlfrei erfolgt.
In den 1970er Jahren suchte man noch weithin vergeblich nach einer Marketingfunktion in Unternehmen. Abgesehen davon, dass dieser Begriff damals nur Insidern bekannt und in der betrieblichen Praxis so gut wie überhaupt nicht verbreitet war, gab es auch keine vordergründige Notwendigkeit, ein besonderes Augenmerk auf die Vermarktung zu legen. Vielmehr waren betriebliche Ressourcen weitaus besser in der Erstellung von Waren eingesetzt als in deren Absatz.
Dieser Entwicklung trägt die Wirtschaftspraxis zunehmend Rechnung. Ohne Vertriebserfahrung ist kaum mehr eine nachhaltige Karriere in Unternehmen möglich. Immer mehr Vertriebsspezialisten finden sich auch in Führungspositionen der Geschäftsleitung. Und die Bezahlung von Vertriebsbeauftragten übertrifft meist die anderer Funktionsträger.
In seltsamem Widerspruch zu dieser fundamentalen Bedeutung des Vertriebs für den Geschäftserfolg steht das angeschlagene Image des Vertriebs. Immer noch wirken die Ausläufer des Hard Selling der 1970er Jahre nach, die Vertrieb mit zweifelhaften Verkaufstechniken in Verbindung bringen. Vielfach werden Vertriebsaktivitäten in Unternehmen auch glattweg abgelehnt. Immer noch ist die Meinung verbreitet, die Produktqualität spräche für sich selbst und die Produkte suchten sich schon ihre Kunden. Diese Ansicht wird aber bereits deshalb zurückgedrängt, weil Unternehmen, die diese Meinung vertreten, allmählich vom Markt verschwunden sind.
Aber auch in der internen Organisation finden sich vielfältige Widerstände gegen Vertriebsaktivitäten. Dies kommt etwa in der unklaren Zuordnung dieser Funktion innerhalb der Aufbauorganisation zum Ausdruck. Hier finden sich alle möglichen Kompromisslösungen, statt dem Vertrieb den Primat einzuräumen, der ihm aufgrund seiner wirtschaftlichen Bedeutung gebührt.
Denn Vertrieb ist die einzige Funktion im Unternehmen, die nachhaltig Geld hereinholt. Alle anderen Abteilungen sind gut im Verplanen von Budgets und im Fordern von mehr Geldmitteln. Dass dieses Geld allein von Vertriebsmitarbeitern unter zunehmend widrigen Bedingungen am Markt bei kritischen Kunden eingesammelt werden muss, wird dabei häufig übersehen. Jedes Unternehmen kann notfalls ohne bestimmte Abteilungen überleben, ohne Vertrieb wird es bereits kurzfristig insolvent.
Nun sind aber die Vertriebler im Einzelfall nicht ganz unschuldig an ihrer Unterbewertung. Denn allzu verbreitet gibt es noch die »Hochdruck- und Schulterklopf-Verkäufer«, die mit aufgekrempelten Ärmeln und platten Witzen auf Kundenfang gehen. Dies ist angesichts zwischenzeitlich hoch professionell arbeitender Beschaffungsabteilungen anachronistisch. Es ist vielmehr dringend geboten, der Einkaufsseite mehr professionelle Leistungen im Verkauf gegenüber zu stellen.
Als problematisch stellt sich dabei auch heraus, dass viele Personen sich im Vertrieb eingesetzt sehen, die aufgrund ihrer Kompetenzstruktur dort nur unzureichend beschäftigt sind. Für Erfolge im Vertrieb kommt es sicher auf Fach- und Methodenkompetenzen an, ganz zentral sind jedoch Sozial- und Individualkompetenzen. Während Erstere im Rahmen der Personalentwicklung bei Fehlen notwendig nachgeschult werden können, sind Letztere durch Trainings kaum hinreichend vermittelbar. Wer nicht das Persönlichkeitsprofil zum Verkäufer von Haus aus mitbringt, wird sicher nicht erfolgreich sein – daher wird ihm die Arbeit keinen Spaß machen, er wird frustriert sein, an sich zweifeln und keine Erfolge verzeichnen. Eine Abwärtsspirale mit verhängnisvollen Folgen setzt ein. Wer hingegen die Kompetenzstruktur eines Verkäufers hat, wird Spaß an seiner Arbeit haben, Sicherheit gewinnen und erfolgreich sein – eine Aufwärtsspirale, die alle beeindruckenden Verkäufer auszeichnet.
Beide Personenkreise werden jedoch von den Inhalten dieses Bandes profitieren. Neu- und Quereinsteiger im Vertrieb erhalten wichtiges Rüstzeug für den vertrieblichen Alltag, Fach- und Führungskräfte verfeinern mit diesem Wissen ihren Auftritt.
Vorwort
Stellenwert des Vertriebs
Beziehungsmanagement als zentraler Erfolgsfaktor
Planung im Vertrieb
Vertriebssteuerung
Vertriebsmanagement und Controllingfunktionen
Vertriebscontrolling und -budgetierung
Elemente der strategischen Absatzkontrolle
Elemente der operativen Absatzkontrolle
Gewerbliches Beschaffungsverhalten
Trade Marketing
Distribution von Dienstleistungen
Besonderheiten im internationalen Absatz
Nutzung alternativer Absatzformen
Herausforderungen der Multi channel distribution
Der Direktvertrieb im Business-to-Consumer-Bereich
Nutzung der Potenziale im Online-Vertrieb
Produktkataloge und digitale Alternativen
Absatz über Marktveranstaltungen
Absatzhelfer
Formen und Funktionen des Indirektabsatzes
Key-Account-Management
Franchising als Form des Kontraktmarketing
ECR: Efficient Consumer Response
Data-Mining und Data-Warehouses
Leseprobe:
Stellenwert des Vertriebs (Werner Pepels)
Jedes Unternehmen hat ein substantielles Interesse daran, Strategien umzusetzen, mit denen es am Markt erfolgreich agieren kann. Hierzu stehen im Einzelnen die Marketinginstrumente der Produkt- und Programmpolitik, der Preis- und Konditionenpolitik, der Kommunikations- und Identitätspolitik sowie, hier relevant, der Distributions- und Verkaufspolitik (Absatz) zur Verfügung, die in einem Mix abgestimmt werden. Zur Distributions- und Verkaufspolitik gehört auch der Vertriebskomplex. Absatz ist derjenige Teil des Marketings, der sich mit der planvollen Verfügbarkeit und systematischen Übergabe von Leistungen an den Markt befasst.
Der Begriff Vertrieb beinhaltet demgegenüber enger nurmehr das Umfeld zur unmittelbaren Herbeiführung der Tauschakte, also der Akquisition von, der Interaktion mit und der Nachbereitung bei Kunden. Vertrieb ist damit derjenige Teil des Absatzes, der sich mit konkreten Transaktionen zur Leistungsverwertung befasst.
Der Begriff Verkauf ist noch enger ausgelegt, er bezieht sich allein auf den unmittelbaren Vollzug der ökonomischen Interaktion im Tauschakt. Ihm fehlt somit der Episoden übergreifende Anspruch. Allerdings darf diese Darstellung, die der Konzeption des vorliegenden Handbuchs zugrunde liegt, nicht darüber hinweg täuschen, dass die Verwendung der Begriffe häufig vergleichsweise unsensibel und eher wahlfrei erfolgt.
In den 1970er Jahren suchte man noch weithin vergeblich nach einer Marketingfunktion in Unternehmen. Abgesehen davon, dass dieser Begriff damals nur Insidern bekannt und in der betrieblichen Praxis so gut wie überhaupt nicht verbreitet war, gab es auch keine vordergründige Notwendigkeit, ein besonderes Augenmerk auf die Vermarktung zu legen. Vielmehr waren betriebliche Ressourcen weitaus besser in der Erstellung von Waren eingesetzt als in deren Absatz.
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