Identität, Image, Reputation - Eine Systematik der drei Wirkungsdimensionen einer Unternehmenspersönlichkeit und ihres Bedeutungswandels innerhalb von
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Sprache:Deutsch
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inkl. gesetzl. MwSt.Beschreibung
Produktdetails
Format
Kopierschutz
Nein
Family Sharing
Nein
Text-to-Speech
Nein
Erscheinungsdatum
11.10.2005
Verlag
GRINSeitenzahl
25 (Printausgabe)
Dateigröße
534 KB
Auflage
1. Auflage
Sprache
Deutsch
EAN
9783638426657
Studienarbeit aus dem Jahr 2003 im Fachbereich BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing, Note: 1,3, Universität der Künste Berlin (Gesellschafts- und Wirtschaftskommunikation), Veranstaltung: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Sprache: Deutsch, Abstract: "Neun Wochen fahndeten 42 Beamte der Karlsruher Autobahnpolizei nach dem Verursacher eines tragischen Verkehrsunfalls, bei dem eine Mutter und ihr Kleinkind starben. Jetzt hat die Soko ,Raser' einen Erfolg und der Automobilkonzern DaimlerChrysler womöglich ein ernsthaftes Problem. Ein Problem, mit dem sich auch die Konzernleitung wird beschäftigen müssen. Denn der seit Wochen gesuchte Mann, der durch massives Drängeln den tödlichen Verkehrsunfall verursacht haben soll, ist gefunden. Es handelt sich um einen Mitarbeiter von Daimler Chrysler." (Berliner Zeitung, 27. August 2003, S. 3)
Am 14. Juli 2003 fuhr ein Ingenieur des Stuttgarter Konzerns mit einem Mercedes CL 600 auf einer dicht befahrenen Autobahn und drängte bei einer Geschwindigkeit von 230 km/h einen Kleinwagen ab, dessen Insassen anschließend an einem Baum tödlich zerschellten. Man vermutet, der Fahrer war unterwegs, um den Wagen auf
Alltagstauglichkeit zu testen. Der Begriff "Alltag" muss nun wohl neu definiert werden. Der Mercedes ist der schnellste seiner Art: 626 PS und bis zu 334 km/h sollen jeden engagierten Hobby-Schumi zum Japsen bringen und seinen Alltag etwas spannender machen. Brauchen wir solche Autos wirklich? Wie kann es passieren, dass ein DaimlerChrysler-Mitarbeiter als "Raser" unter dem Verdacht der Fahrerflucht in die Schlagzeilen kommt? Und warum traut sich der Vorstand nicht zu mehr als "Kein Kommentar!"? War sich
DaimlerChrysler über den nachhaltigen Image-Schaden bewusst? Neun Wochen langes Schweigen zeugen vom Gegenteil.
Daimler Chrysler ist kein Einzelfall. Verdorbene Lebensmittel bei Coppenrath & Wiese, Zigarettenschmuggel bei Reemtsma, Stilllegung der Bohrinsel Brent-Spar von Shell - trotz der allgemeinen Kenntnis, dass das Image bzw. der gute Ruf eines Unternehmens wesentlichen Einfluss auf dessen Markterfolg hat, hat nur die Minderheit aller europäischen Unternehmen einen Plan für den Notfall und exerzieren konkretes Corporate-Identity-, Image- und Reputation-Manage-ment. Sie agieren, statt zu reagieren. Arbeiten offensiv, statt defensiv. Die Masse der anderen Unternehmen erinnert sich allerdings erst an ihr Image, wenn es bereits anfängt zu bröckeln.
Am 14. Juli 2003 fuhr ein Ingenieur des Stuttgarter Konzerns mit einem Mercedes CL 600 auf einer dicht befahrenen Autobahn und drängte bei einer Geschwindigkeit von 230 km/h einen Kleinwagen ab, dessen Insassen anschließend an einem Baum tödlich zerschellten. Man vermutet, der Fahrer war unterwegs, um den Wagen auf
Alltagstauglichkeit zu testen. Der Begriff "Alltag" muss nun wohl neu definiert werden. Der Mercedes ist der schnellste seiner Art: 626 PS und bis zu 334 km/h sollen jeden engagierten Hobby-Schumi zum Japsen bringen und seinen Alltag etwas spannender machen. Brauchen wir solche Autos wirklich? Wie kann es passieren, dass ein DaimlerChrysler-Mitarbeiter als "Raser" unter dem Verdacht der Fahrerflucht in die Schlagzeilen kommt? Und warum traut sich der Vorstand nicht zu mehr als "Kein Kommentar!"? War sich
DaimlerChrysler über den nachhaltigen Image-Schaden bewusst? Neun Wochen langes Schweigen zeugen vom Gegenteil.
Daimler Chrysler ist kein Einzelfall. Verdorbene Lebensmittel bei Coppenrath & Wiese, Zigarettenschmuggel bei Reemtsma, Stilllegung der Bohrinsel Brent-Spar von Shell - trotz der allgemeinen Kenntnis, dass das Image bzw. der gute Ruf eines Unternehmens wesentlichen Einfluss auf dessen Markterfolg hat, hat nur die Minderheit aller europäischen Unternehmen einen Plan für den Notfall und exerzieren konkretes Corporate-Identity-, Image- und Reputation-Manage-ment. Sie agieren, statt zu reagieren. Arbeiten offensiv, statt defensiv. Die Masse der anderen Unternehmen erinnert sich allerdings erst an ihr Image, wenn es bereits anfängt zu bröckeln.
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