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Produktbild: Organisationales Lernen

Organisationales Lernen Wettbewerbsvorteil der Zukunft

54,99 €

inkl. gesetzl. MwSt., Versandkostenfrei

Produktdetails

Einband

Taschenbuch

Erscheinungsdatum

01.01.1994

Abbildungen

mit 119 Abbildungen

Verlag

Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler

Seitenzahl

196

Maße (L/B/H)

23,5/19,1/1,2 cm

Gewicht

406 g

Auflage

Softcover reprint of the original 1st ed. 1994

Sprache

Deutsch

ISBN

978-3-409-13024-0

Produktdetails

Einband

Taschenbuch

Erscheinungsdatum

01.01.1994

Abbildungen

mit 119 Abbildungen

Verlag

Betriebswirtschaftlicher Verlag Gabler

Seitenzahl

196

Maße (L/B/H)

23,5/19,1/1,2 cm

Gewicht

406 g

Auflage

Softcover reprint of the original 1st ed. 1994

Sprache

Deutsch

ISBN

978-3-409-13024-0

Herstelleradresse

Gabler, Betriebswirt.-Vlg
Abraham-Lincoln-Str. 46
65189 Wiesbaden
DE

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  • I. Warum ist organisationales Lernen ein zentrales Thema?.- 1. Wirtschaftssysteme und Managementsysteme in der Überprüfung.- 2. Globalisierungstendenzen, Wachstum und Redimensionierung.- 3. Zunahme von Wissen.- 4. Bedeutung von Zeit.- 5. Wertewandel.- Fall: ABB — Die Logik des globalen Geschäftes.- Arbeitsblatt I — Ermittlung des Lernbedarfs.- II. Was heißt organisationales Lernen?.- 1. Definition.- 2. Unterscheidung zwischen individuellem und organisationalem Lernen.- 3. Handlungstheorien.- 3.1 Offizielle Handlungstheorie oder Bekenntnistheorie.- 3.2 Gebrauchstheorie.- 4. Woran erkennt man organisationales Lernen?.- Fall: Jakob Schläpfer AG.- Arbeitsblatt II — Analyse des organisationalen Wissensreservoirs.- III. Welcher Art ist organisationales Lernen?.- 1. Anpassungslernen.- 2. Veränderungslernen.- 3. Prozeßlernen.- Fall I: Organisationales Lernen auf Abteilungsebene: die Weiterbildungsabteilung bei Asea Brown Boveri Schweiz.- Fall II: Organisationales Lernen auf Institutionsebene: Digital Equipments Restrukturierung (Europa, 1991/92).- Arbeitsblatt III — Darstellung von Lernformen.- IV. Was löst Lernen in Organisationen aus?.- 1. Lernen durch Turbulenzen und Krisen.- 2. Lernen durch Ressourcenreichtum („slack“).- Fall I: IBM.- Fall II: Hewlett-Packard.- Arbeitsblatt IV — Erfassen von Auslösefaktoren des Lernens.- V. Wer sind die Träger des organisationalen Lernens?.- 1. Individuen als Träger.- 2. Eliten als Träger.- 3. Gruppen als Träger.- 4. Soziale Systeme als Träger.- Fall: Das Gruppenprojekt in der Allianz Versicherung.- Arbeitsblatt V — Ermittlung von kritischen Trägern des Lernprozesses.- VI. Lernhindernisse.- 1. Die Schwierigkeit des Verlernens.- 2. Faktoren der Verhinderung von Verlernen.- 2.1 Beschränkte Lernsysteme — „limited learning systems“.- 2.1.1 Geschickte Unfähigkeit — „Skilled Incompetence“.- 2.1.2 Organisationale defensive Routinen — „Defensive Routines“.- 2.1.3 Phantasievolle Verrenkungen und Unbehagen — „Fancy Footwork“ und „Malaise“.- 2.2 Normen, Privilegien und Tabus als Lernbarrieren.- 2.3 Informationspathologien.- Fall: Der Challenger Unfall.- Arbeitsblatt VI — Kräftefeldanalyse.- VII. Förderung von organisationalem Lernen.- 1. Lernprofil der Organisation.- Arbeitsblatt VII — Lernprofil.- 2. Ansätze zur Förderung von Lernprozessen.- 3. Kontexte der Förderung von Lernprozessen.- 3.1 Strategieentwicklung als Lernprozeß.- 3.1.1 Der strategische Kontext.- 3.1.2 Spiele der Kleinen Welt.- Beispiel: Unternehmensspiele.- Fall I: Anwendung einer Mikrowelt bei einem Planungsseminar im Unternehmen.- Fall II: Tanaland oder der Umgang mit Komplexität.- 3.1.3 Szenariotechnik.- Beispiel: Strategische Umweltszenarien.- Fall I: Vernetztes Denken bei der Reisebüro Kuoni AG.- Fall II: Royal Dutch Petroleum/Shell.- 3.1.4 Strategisches Controlling.- Beispiel: Feedback.- Fall: Maag Technic.- 3.2 Strukturentwicklung als Lernprozeß.- 3.2.1 Der strukturelle Kontext.- 3.2.2 Projektorganisation.- Beispiel: Projektmanagement.- Fall: Winterthur Versicherungen.- 3.2.3 Netzwerkorganisationen.- Beispiel: Heterarchie.- Fall I: Forbo International.- Fall II: McDonald.- 3.2.4 Kooperationen.- Beispiel: Strategische Allianzen.- Fall: Digital Equipment Enterprise (1992).- 3.3 Kulturentwicklung als Lernprozeß.- 3.3.1 Der kulturelle Kontext.- 3.3.2 Leitbildentwicklung.- Beispiel: Leitbilder.- Fall: Swisscontrol.- 3.3.3 Kommunikationsforen.- Beispiel: Annahmenanalyse.- Fall: Volkswagen AG.- 3.3.4 Imageanalyse.- Beispiel: Imagebarometer.- Fall: Hewlett-Packard GmbH.- 3.4 Personalentwicklung als Lernprozeß.- 3.4.1 Der personelle Kontext.- 3.4.2 Lernpartnerschaftliche Beziehungen.- Beispiel: Personale Entwicklungsallianzen.- Fall: Digital Equipment Corporation.- 3.4.3 Arbeitsplatznahe Interventionen.- Beispiel: Lernorientierte Projektarbeit und Workshops.- Fall: Aare-Emmenkanal AG.- 3.4.4 Kartenzeichnen.- Beispiel: Mapping („cognitive maps“).- Fall I: Mindmapping bei der ABB Industrie AG.- Fall II: COCOMAP und ORGMAP.- VIII. Vom Wissen, Können und Wollen im organisationalen Lernen.- 1. Definitionen des Lernens.- 2. Vom Wissen — den Lerninstrumenten für Lernprozesse.- 3. Vom Können — der Machbarkeit des Lernens.- 4. Vom Wollen — der Bereitschaft zum Lernen.- 5. Reifegrad der Organisation.- 6. Legoprinzip.- Weiterführende Literatur zum organisationalen Lernen.- Stichwortverzeichnis.