Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung 11
2 Das System "jährliches Mitarbeitergespräch" 19
Weit mehr als nur ein "Gespräch" 19
Wir stillen den Welthunger 27
3 Was? Für wen? Warum? 33
Vom Nutzen zum Design 33
Die üblichen Nutzenkategorien 38
Der Kunde des Mitarbeitergesprächs 48
Die interne Positionierung 56
Sachliche Relevanz 60
4 Rahmenbedingungen 65
Aufgabenumfeld 67
Führungsrolle 78
Organisation 92
Hierarchische Welt - agile Welt 106
5 Möglichkeiten und Grenzen 111
Die Besten belohnen 112
Die Schwachen behandeln 117
Talente identifizieren 124
Interne Eignung feststellen 131
Personal entwickeln 137
Perspektiven bieten 142
Durch Feedback lernen 148
Unternehmen steuern 155
Motivieren durch Ziele 160
Mitarbeiter halten 165
Zwischenfazit 169
6 Gestaltungsdimensionen 175
Verantwortung 177
Offenheit und Vielfalt 183
In Netzwerken denken 189
Sortierte Formate, Inhalte, Zeiten und Akteure 192
Los lassen 197
Was nun? 200
Fazit und Schlussbemerkung 209
Literatur 211
Anhang 215
Über den Autor 219
Stichwortverzeichnis 221
Unter den Erwartungen
Warum das jährliche Mitarbeitergespräch in modernen Arbeitswelten versagt
Buch (Gebundene Ausgabe)
34,99 €
inkl. gesetzl. MwSt.Beschreibung
Details
Einband
Gebundene Ausgabe
Erscheinungsdatum
13.05.2015
Verlag
Wiley-VCHSeitenzahl
223
Maße (L/B/H)
24,9/17,4/2,3 cm
Armin Trost setzt sich in seinem Buch erstmalig kritisch mit dem jährlichen Mitarbeitergespräch auseinander. Die damit angestrebten Ziele und Praktiken werden auf den Prüfstand gestellt und vor dem Hintergrund unterschiedlicher, unternehmerischer Rahmenbedingungen diskutiert.
Im Fokus stehen dabei die Führungskultur, das Aufgabenumfeld und der organisationale Kontext. Dabei wird deutlich, dass das jährliche Mitarbeitergespräch ein hierarchisches, statisches Organisationsverständnis widerspiegelt. Es steht insofern im Widerspruch zu einer neuen Unternehmensrealität, die von Komplexität und Unsicherheit geprägt ist. Der Sinn dieses Gesprächs kann und sollte in der heutigen Zeit vehement hinterfragt werden.
Neben aller Kritik zeigt Trost in seinem Buch aber auch praktische Alternativen auf. Während klassische Ansätze des jährlichen Mitarbeitergesprächs sehr strukturiert, mit zahlreichen Zielsetzungen überladen (all at once), top-down und individuell durchgeführt werden, die Ergebnisse in einem System oder bei der Personalabteilung landen, funktionieren moderne Ansätze gänzlich anders. Ziele werden in Gruppen gemeinsam vereinbart, in kurzen Zyklen, Feedback und Beurteilungen erfolgen peer-to-peer in sozialen Settings. Feedback von Kunden und Kollegen wird wichtiger als Feedback vom direkten Vorgesetzten. Im Sinne einer stärkeren Selbststeuerung bleiben Ergebnisse bei den verantwortlichen Mitarbeitern, Teams und Führungskräften. Inhalte werden weniger vorstrukturiert und quantitativ, sondern eher offen und qualitativ behandelt. Was getan wird, geht deutlich mehr von den Teams und den Mitarbeitern aus und wird weniger "von oben" vorgegeben und verordnet. Dabei haben Führungskräfte mehr eine Vermittlerrolle als die eines Richters. Die Personalabteilung nimmt mehr die Position von Befähigern als die von Schiedsrichtern und zentralen Kontrolleuren ein.
Im Fokus stehen dabei die Führungskultur, das Aufgabenumfeld und der organisationale Kontext. Dabei wird deutlich, dass das jährliche Mitarbeitergespräch ein hierarchisches, statisches Organisationsverständnis widerspiegelt. Es steht insofern im Widerspruch zu einer neuen Unternehmensrealität, die von Komplexität und Unsicherheit geprägt ist. Der Sinn dieses Gesprächs kann und sollte in der heutigen Zeit vehement hinterfragt werden.
Neben aller Kritik zeigt Trost in seinem Buch aber auch praktische Alternativen auf. Während klassische Ansätze des jährlichen Mitarbeitergesprächs sehr strukturiert, mit zahlreichen Zielsetzungen überladen (all at once), top-down und individuell durchgeführt werden, die Ergebnisse in einem System oder bei der Personalabteilung landen, funktionieren moderne Ansätze gänzlich anders. Ziele werden in Gruppen gemeinsam vereinbart, in kurzen Zyklen, Feedback und Beurteilungen erfolgen peer-to-peer in sozialen Settings. Feedback von Kunden und Kollegen wird wichtiger als Feedback vom direkten Vorgesetzten. Im Sinne einer stärkeren Selbststeuerung bleiben Ergebnisse bei den verantwortlichen Mitarbeitern, Teams und Führungskräften. Inhalte werden weniger vorstrukturiert und quantitativ, sondern eher offen und qualitativ behandelt. Was getan wird, geht deutlich mehr von den Teams und den Mitarbeitern aus und wird weniger "von oben" vorgegeben und verordnet. Dabei haben Führungskräfte mehr eine Vermittlerrolle als die eines Richters. Die Personalabteilung nimmt mehr die Position von Befähigern als die von Schiedsrichtern und zentralen Kontrolleuren ein.
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